日本チームのエースが、
HQとの電話で一度も反対しない。
それが問題だ。

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要点Q&A

日本の責任者が電話で合意したのに、なぜ計画が止まってしまうのか?

複数の言語が飛び交うライブの電話会議は、本当の議論の場になっていないことが多いからだ。日本のビジネスの現場では、異論や交渉を事前に個別に片づけておくことが多く（これを根回しと呼ぶ）、正式な会議は決まったことを確認する場になる。HQ側は穏やかな合意を「コンセンサス」と受け取るが、実態は、誰もまだ口にしていない懸念の上に形式だけが乗っている状態に近い。

HQは何を変えるべきか?

全員参加の電話会議を、議論の場として使うのをやめることだ。提案の中身は事前に日本語で送る。全員が集まる前に、日本の責任者と短く一対一で話しておく。ライブの電話会議は、最初の反応を聞く場ではなく、確認の場にする。本当に必要な異論は、大勢の前よりも一対一のほうがはるかに出てきやすい。

TL;DR

運用が2〜3年目に入った日本オフィスは、HQから見るとうまく噛み合っているように見えることが多い。ビデオ通話は穏やかで、日本の責任者は計画に同意し、誰も反対しない。ところが数週間後、計画は止まっている。ローンチ日がずれ、キャンペーンは最後までやり切られず、採用は結局行われない。それでいて、はっきりした異論は一度も記録されていない。消極的な抵抗でも、言葉の問題でもない。構造の問題だ。日本のビジネスの現場では、本当の議論は根回しと呼ばれるやり方で、事前に個別に済ませることが多い。正式な会議は、決まったことを確認するためにある。HQがライブの電話会議だけを議論の場にしていると、返ってくるのは礼儀としての「はい」だけになる。本当の答えが分かるのは何か月も後で、それも理由の分からない「停滞」という形でしか届かない。必要なのは、電話でもっと強く反対意見を求めることではない。反対意見を言える個別の場を、意図して用意しておくことだ。

この記事の要点

• 穏やかな電話は、合意の証拠ではない。複数の言語が飛び交うHQとのライブ電話会議で異論が出なかったからといって、その計画が現地で本当に回るかどうかは、ほとんど何も分からない。
• 根回しにより、会議は議論の場ではなく確認の場になっていることが多い。本当のやり取りは、誰かが「参加」ボタンを押す前に、小さな個別の会話ですでに終わっている場合がある。
• 沈黙は性格の問題ではなく、場の問題だ。同じ人が、一対一の場では同じ懸念を詳しく、はっきりと伝えてくることが多い。
• 異論の記録が無いまま計画が止まるのは、謎ではなく症状だ。「なぜ計画が動かなかったか」より「反対意見はどこに行ったか」を見る。
• 個別の場は、意図的に作ることができる。当日の議題をいくら開かれたものにしても、事前に日本語で送る資料と短い一対一の会話の効果にはかなわない。

何も問題が無かったはずの電話

外資系HQと、参入からおよそ2年が経った日本オフィスとの、ごく普通のQBRを思い浮かべてほしい。日本の責任者は有能で、実際に契約も取っており、英語も問題ない。電話ではQ4の施策——新しい価格帯、パートナーとの共同マーケティング施策、現地営業チームの増員目標——について話す。全員が合意する。確認の質問がいくつか出るだけで、抵抗らしきものは何も無い。HQ側は、日本オフィスがようやく本格的に動き出したと感じながら電話を終える。計画は決まった、チームは足並みがそろった、あとは実行するだけだと。

2か月後、その価格帯はまだローンチされていない。共同マーケティング施策は実施されたものの、遅れたうえに規模も縮小された。増員分の求人は埋まらないままだ。どれについても、誰も「いいえ」とは言っていない。問題を指摘するメールも来ていない。ただ、全員が合意したはずのペースでは、何ひとつ進まなかった。

本当の会議が実際に起きている場所

このギャップには名前がある。根回しだ。文字どおりには「根の周りを回る」という意味で、正式な会議に提案をかける前に、関係者と静かに合意を固めておくことを指す。日本の組織ではごく一般的なやり方だ。日本語だけで回っているよく整ったプロセスなら、提案が全体に出てくる頃には、実際の交渉は少人数の会話の中でたいてい片づいている。会議は結論を見つける場ではなく、結論を確認する場なのだ。

ここに、欧米式に電話会議を回す外資系HQのチームが入ってくる。場を開き、その場での議論を期待し、異論を役に立つ情報として歓迎するやり方だ。すると電話に出ている日本の責任者は、二つの違う前提を同時に抱えることになる。HQ側は、その場で反対意見が出ることを、参加している証拠として待っている。一方、日本の責任者は、会議とは本来そういう「形式」の場だと考えて待っているかもしれない。その人の仕事の感覚では、懸念をすり合わせる作業は別の場所、つまり信頼できる同僚との個別の会話や後から送るメッセージでやるものだ。全員の前や、報告先の相手の前で口にするものではない。

どちらの側も、会議のあるべき姿について間違っているわけではない。ただ、同じ会議を運用していないだけだ。

その場で反対を言うことのコストは見た目より高い

沈黙を、遠慮しすぎているとか、強い意見が無いといった意味に取りたくなるかもしれない。だが、それはほとんど当たらない。複数の言語が飛び交う電話会議で、しかもHQの上位者が同席している中で、未解決の異論をその場で口にすれば、一対一の場には無い社会的なコストがかかる。多くの場合、電話を仕切っている本人も含めて、誰かを慎重に扱うどころか、人前で恥をかかせる行為に映りかねないからだ。懸念そのものが消えるわけではない。口にしても安全な場所に移るだけで、その場所はたいてい、HQのいる部屋ではない。

だから「懸念があるかどうかその場で明確に尋ねたのに、誰も何も言わなかった」という報告は、見た目ほど強い根拠にはならない。全員の前、電話の中という、発言のコストがいちばん高い場所で聞いている時点で、正直な答えがいちばん返ってきにくい場所で尋ねていることになるからだ。

二段階の会議の仕組み

実務的な解決策は、異文化理解の研修スライドでも、「もっと発言してください」というお願いでもない。構造そのものを変えることだ。議論が起きる場所と、決定が確認される場所を意図的に分け、同じ30分の電話に両方をやらせるのをやめる。

実際の提案は、日本語で、十分な時間的余裕をもって事前に送る。会議の10分前に招待に貼る要約スライドでは足りない。うまくいかない所を見つけられるだけの詳しさがある計画そのものを、読むのに苦労しない訳で送る。目安は2時間前ではなく、2〜3営業日前だ。

グループの電話会議の前に、日本の責任者と短い個別の会話を持つ。10分か15分、一対一で、相手が話しやすい言語で。そして直接聞く。この計画のどこがそちらではうまくいかないか、スライドの日付までにやるとしたら何が難しいか。これまで見えていなかった根回しの会話に、HQが実際に加われるのがこの場だ。

ライブの電話会議は、発見の場ではなく確認の場として扱う。事前の個別の会話で本当の課題が見つかっていれば、全体の電話会議に出すのは元の計画ではなく、調整済みの計画になる。参加者が目にするのは、放っておけば計画を静かに潰していたはずの問題が、すでに織り込まれた計画だ。誰も実行できない計画に全員一致で「はい」と言うより、ずっと役に立つ。

本当に見逃しているシグナル

その場で異論が出ることを期待するのをやめると、異論が実際にどこに出ているかが見えてくる。はっきりした「いいえ」ではなく、条件付きの「はい」として出る。「進めましょう、ただスケジュールは少し柔軟にする必要があるかもしれません」といった形だ。電話の1時間後に届く、ただの確認に見える質問のメッセージとして出ることもある。よく読むと、それこそが本当の懸念だったりする。全員一致で決めた計画が、2週間後にもっともな実務上の理由を添えて静かにずれ込む、という形で出ることもある。どれも嘘ではない。同じ情報が、口にしても安全な経路を通って届いているだけだ。

条件付きの「はい」を、ゴーサインではなく、もう一度話を聞くべきだという合図として読めるマネージャーは、それが原因不明の締め切り遅れになる何週間も前に、本当の異論をつかめる。

自分たちの電話会議への、静かな問い

自社のHQと日本の電話会議がスムーズに進んでいるかどうかは、たぶんもう分かっているはずだ。着任から数年経ったGMのほとんどは、そこまでは答えられる——電話は和やかで、みんな礼儀正しく、決定は下される。

たいていのチームがまだ自分たちに聞いていない問いがある。電話の最中に、その場で出てきた何かがきっかけで計画が変わったのは、最後はいつだったか。事前に表に出た何かのせいでも、後で静かに実行されなかったせいでもなく。思い出せないなら、議論が無いのではない。それを聞き取る仕組みを、まだ作っていないだけだ。Japan Readiness Checkは、ページ上の言葉だけでなく、こうした構造上のギャップまで見るためのものです。

よくある質問